Bewegliche Unternehmen brauchen internen Austausch

Grüppchenbildung als Bremse

Die Firmenparty soll das Gemeinsamkeitsgefühl stärken. Doch die Leute aus dem Marketing sitzen geschlossen an der Bar, die IT-Abteilung ballt sich in einer Ecke zusammen und die Buchhaltung sitzt verloren dazwischen. Klingt nicht nach einem wirklich großen Abend.

Dieses Phänomen gibt es auch im Arbeitsalltag. Dort verderben Grüppchenbildung und Absonderungstendenzen zwischen den Abteilungen mehr als nur die Laune - sie gefährden den Unternehmenserfolg.

Beweglichkeit

Beweglichkeit und Anpassungsfähigkeit als wichtige Elemente jeder Firmenkultur. Die Bereitschaft, Abläufe in Frage zu stellen, flexibel zu reagieren und Strukturen laufend anzupassen, ist für jedes Unternehmen überlebenswichtig. Das ist schon im normalen Tagesbetrieb so. Wenn das Unternehmen sich wandeln und auf Veränderungen einstellen muss, gilt es noch mehr.

Beweglichkeit gibt es nur gemeinsam. Interner Isolationismus ist dafür Gift. Er führt dazu, dass Strukturen verteidigt werden und Gewohnheiten sich verfestigen. Bewegliche Unternehmen benötigen deshalb eine Unternehmenskultur, die nicht nur flexibles Denken und Handlungsschnelligkeit fördert, sondern auch Zusammenarbeit und Transparenz.

Zum Beispiel bei Projekten

Gartenzaundenken im Innern bremst die Entwicklung. Sie stört ganz besonders, wenn Abteilungen projektbezogen kooperieren müssen, um auf anstehende Herausforderungen zu reagieren. Geradezu als Feldstudie dienen kann die Vorbereitung auf die Datenschutz-Grundverordnung, die ab Ende Mai 2018 europaweit gilt und derzeit viele Unternehmen in Atem hält.

Die Herstellung der Datenschutz-Compliance betrifft ganz unterschiedliche Abteilungen: die IT, das Rechnungswesen, die Personalverwaltung, selbst den Vertrieb und das Marketing. Wenn diese Abteilungen flexible Zusammenarbeit und Kommunikation nicht gewohnt sind, müssen Strukturen dafür erst aufgebaut werden. Die Bereitschaft dazu ebenfalls. Das macht das Projekt DSGVO-Umsetzung aufwendiger, zeitraubender und riskanter.

Ein Wachstumsphänomen

Für Start-ups ist das interne Abkapseln ganzer Gruppen und Abteilungen naturgemäß noch kein Thema. Deshalb fällt das Risiko bei Unternehmen, die wachsen, oft zu spät auf.

Je größer das Unternehmen wird, desto eher beginnen Abteilungen, ein Eigenleben zu führen. Sie dosieren den Austausch mit anderen Bereichen und der Unternehmensleitung. Die Transparenz sinkt.

Irgendwann sind die Ergebnisse der Abteilung wichtig, die des Gesamtunternehmens zweitrangig. Eine unklug gestaltete Prämien-Struktur kann solche Scheuklappen fördern.

Mögliche Gründe

Vielleicht ist der Hang zur Clan-Bildung ohnehin Teil unserer Gene. Es gibt aber auch handfestere Motive:

• Mangelnde Führungskultur: Team- und Abteilungsleiter können sich eher aufplustern, wenn ihre Leute kaum mit anderen Kollegen kommunizieren.
• Konkurrenzdenken: Wer in anderen Führungskräften der gleichen Hierarchieebene in erster Linie Wettbewerber sieht, sucht keinen gemeinsamen Erfolg.
• Bequemlichkeit auf Ebene der Mitarbeiter: Je weniger Einblick Außenstehende in die eigene Arbeit haben, desto gemütlicher lässt es sich leben.
• Falsch verstandene Professionalität: Die Fachleute in der IT-Abteilung oder im Controlling mögen es ermüdend finden, sich mehr als nötig mit den fachfremden Kollegen abzugeben, die so wenig von der eigenen Aufgabe verstehen. Besser, man verzichtet auf Erklärungen und verschanzt sich hinter Fachbegriffen, Zuständigkeiten und offiziellen Anweisungen.
• Selbstschutz: In Unternehmen, in denen zu viel und zu planlos herumgedoktert wird oder in denen Vorgesetzte fremde Ideen als eigene Leistung verkaufen, wird man sich nur so weit öffnen, wie man muss.

Führungsaufgabe: Schnittstellen schaffen

Was immer die Ursachen, für das Unternehmen sind Abkapselungstendenzen gefährlich. Es lebt vom Zusammen-Arbeiten und vom Zusammen-Denken.

Wenn der Vertrieb und die Produktion nicht mehr als nötig miteinander sprechen, sinken Wettbewerbsfähigkeit und Markterfolg. Falls HR über neue Ansätze nachdenkt, um die Attraktivität als Arbeitgeber zu steigern, wird sie ohne Input und Kooperation der Fachabteilungen nicht weit kommen. Und abteilungsübergreifende Projekte, die von gegenseitigem Misstrauen geprägt sind, schaffen garantiert keine Zukunftsfähigkeit.

Das frühe Gegensteuern ist eine wichtige Führungsaufgabe. Die Unternehmensleitung muss durch Schnittstellen und Querverbindungen dafür sorgen, dass Angehörige verschiedener Abteilungen und Leute mit unterschiedlichen Aufgaben systematisch in Verbindung stehen. Austausch und Kontakt müssen der Normalfall sein. Wenn gemeinsame Ziele mehr als Phrasen sein sollen, dürfen gemischte Teams weder an Abteilungsegoismen noch an Zuständigkeits-Pingpong scheitern.

Ganz entscheidend

Und vor allem: Die Führungsebene muss zeigen, dass sie selbst auf Transparenz und Zusammenarbeit setzt. Wenn sich das Management abkapselt, wird im restlichen Unternehmen  garantiert das Gleiche geschehen.