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Low Performer: Kündigung nur als letzter Schritt

Wer eine Leitungsposition hat, hat zwangsläufig irgendwann mit Low Performern zu tun, deren Leistung nicht den Anforderungen entsprechen. Dabei geht es nicht nur um eine schlechte Phase oder Probleme mit einer neuen Aufgabe. Solche Mitarbeiter bringen eine konstant unterdurchschnittliche Leistung.

Sie sind deshalb ein Problem – für das Unternehmen, und nicht zuletzt für die Kollegen. Die müssen die zusätzliche Arbeit schließlich mit erledigen. Für Konflikte ist gesorgt. Im allerschlimmsten Fall wirken Motivationsmängel auch noch ansteckend.

Für Vorgesetzte sind Low Performer oft harte Nüsse. Eine Patentlösung gibt es nicht. Die Palette an untauglichen Reaktionen ist dagegen breit: Sie reicht von stillschweigendem Dulden bis zum Versuch, den Low Performer durch Druck oder gar Mobbing loszuwerden.

Das Arbeitsrecht

Arbeitsrechtlich ist der Fall zwar klar: Minderleistung berechtigt den Arbeitgeber zur Kündigung, das ist die Rechtsprechung des Bundesarbeitsgerichts. In der Praxis ist es jedoch schwierig, die Kündigung eines Low Performers so vorzubereiten, dass sie vor dem Arbeitsgericht Bestand hat.

Eine entscheidende Frage ist, ob der Mitarbeiter nicht besser arbeiten kann, oder ob er nur nicht will. Davon hängt es nämlich ab, wie die Kündigung begründet werden sollte: verhaltensbedingt oder personenbedingt.

Aber Kündigungen sind ohnehin nur das letzte Mittel (mehr dazu weiter unten). Zuallererst muss geklärt werden, was hinter der Minderleistung steckt.

Nicht können oder nicht wollen?

Das ist nicht nur eine juristisch relevante Frage. Sie ist auch aus ganz pragmatischer Sicht wichtig. Schließlich hängt davon ab, wie Sie als Vorgesetzter am sinnvollsten mit dem Problem umgehen.

Bekanntlich hat jeder Mensch Stärken und Schwächen. Es kann gut sein, dass der Mitarbeiter sich nur deshalb als Low Performer präsentiert, weil er seine Fähigkeiten da, wo er eingesetzt wird, gar nicht zeigen kann.

Ein Beispiel, das sich in einem Inkassounternehmen tatsächlich zugetragen hat: Eine Mitarbeiterin brachte in einem Team aus drei Kollegen, die Forderungsmanagement organisierten, nur unterdurchschnittliche Ergebnisse. Unterlagen gingen verloren, Akten wurden falsch abgelegt. Die Kollegen mussten die Fehler ausbügeln. Manchmal verjährten Forderungen durch ihre Organisationsmängel, dem Unternehmen ging Geld verloren.

Die Geschäftsführerin musste sich mit dem Fall befassen. Es zeigte sich, dass die Mitarbeiterin mit den vielfältigen Anforderungen in dem Team tatsächlich überfordert war. Beim Hinsehen zeigte sich aber noch etwas: Überdurchschnittlich gute Ergebnisse erzielte die Frau bei Mahntelefonaten.

Damit war die Lösung klar: Sie wurde in ein anderes Team versetzt, das täglich Mahntelefonate führte. Gleichzeitig bekam sie klare Vorgaben, um die notwendige Dokumentation und ähnliche Aufgaben strukturiert und überschaubar zu halten.

Ergebnis: Sie war die Versager-Rolle los und blühte förmlich auf. Ihre ehemaligen Teamkollegen waren ebenfalls zufrieden. Nicht, weil sie die Low Performerin endlich los waren, sondern weil die Vorgesetzte nicht weggesehen, sondern sich gekümmert hatte.

Was bremst die Leistung?

Das ist ein entscheidender Punkt: Führungskräfte sind gefordert, wenn im Team oder in der Abteilung ein Low Performer auffällt. Es gehört schließlich zu ihren Aufgaben, die Stärken und Schwächen jedes Mitarbeiters herauszuarbeiten und ihn seinen Stärken entsprechend einzusetzen.

Manchmal beruht dies nur auf einem vorübergehenden Knick in der Leistungskurve. Persönliche Dinge wie eine schwierige Trennung oder eine chronische Erkrankung können Mitarbeiter über einen längeren Zeitraum hinweg aus dem Tritt bringen. Es gehört auch zur sozialen Verantwortung als Arbeitgeber, Mitarbeiter in einer solchen Phase zu unterstützen. In anderen Fällen steckt vielleicht Mobbing hinter dem Leistungstief. Dann ist die schlechte Leistung des Arbeitnehmers nur ein Teil des Problems, das gelöst werden muss. Und häufiger, als man denkt, sind Mitarbeiter von ihrer Tätigkeit schlicht unterfordert und langweilen sich.

In jedem Fall muss man dem Mitarbeiter erst einmal zuhören. Wenn Vorgesetzte die Ursachen der Leistungsdefizite nicht feststellen, werden sie ihrer Aufgabe nicht gerecht. Und sie verpassen die Chance, die Dinge durch einfache Veränderungen wieder ins Lot zu bringen, die in manchen Fällen durchaus besteht.

Null Bock?

Anders sieht es allerdings aus, wenn der Mitarbeiter Leistung bringen könnte, ihm aber schlicht nichts daran liegt. Dann muss ein klares Signal gesetzt werden. Bei einer solchen verhaltensbedingten Minderleistung ist eine Abmahnung der erste Schritt.

Eine Abmahnung kommt in Betracht, wenn der Arbeitnehmer vorwerfbar (das ist entscheidend!) gegen seine arbeitsvertraglichen Pflichten verstößt. Wenn sich trotz dieser klaren Warnung nichts ändert, stehen die Zeichen auf Kündigung.  

Abmahnung und Kündigung: Vorbereitung ist alles

Arbeitsrechtliche Schritte müssen dabei sorgfältig abgewogen werden. Um Aussicht auf Erfolg vor dem Arbeitsgericht zu haben, muss man als Chef dem Arbeitnehmer die Minderleistung nachweisen. Ist die Beweislage dünn, kann eine Kündigung schnell scheitern.

Im Gesetz gibt es keine Definition von Schlecht- oder Minderleistung. Dem Bundesarbeitsgericht zufolge ist der Arbeitnehmer verpflichtet, seine Arbeitsleistung so gut zu erbringen, wie er kann. Das macht den Nachweis einer Minderleistung schwierig.

  • So muss der Arbeitgeber vor einer Kündigung erst einmal die Normalleistung klar definieren: qualitativ wie quantitativ, für das Unternehmen, die betroffene Abteilung oder das Team. Erst dann lassen sich Abweichungen rechtssicher darstellen.
  • Im nächsten Schritt muss sich klar nachweisen lassen, welche konkreten Fehler oder Defizite dem Mitarbeiter in welchem Zeitraum unterlaufen sind. Die Minder- oder Schlechtleistung muss über einen längeren Zeitraum protokolliert werden, sonst ist das Scheitern vor dem Arbeitsgericht vorprogrammiert. Vor kurzem erst stellte das Arbeitsgericht Siegburg fest, dass die „allgemeine Beschreibung fehlerhafter Arbeitsleistungen“ nicht genügt. (ArbG Siegburg, 08.2017, 3 Ca 1305/17).

Webinar mit Tipps vom Anwalt: Arbeitsrechtliche Praxistipps gibt Rechtsanwalt Dr. Martin Diepold (Dentons Europe LLP) in seinem exklusiv für Paychex durchgeführten Webinar "Verhaltensbedingt kündigen". Eines seiner Anliegen: Arbeitgebern zeigen, dass verhaltensbedingte Kündigungen sehr wohl erfolgreich möglich sind, wenn die Voraussetzungen stimmen.

Rechtzeitig kümmern, genau hinschauen

Es ist schlicht unmöglich, alle potenziellen Low Performer schon während der Einstellung zu erkennen und auszusortieren. Das Thema beschäftigt deshalb irgendwann einmal jeden Chef.

Viele Low-Performance-Probleme werden durch Führungsfehler begünstigt: Das Problem wird zunächst nicht wirklich angegangen, wenn dann eine Reaktion erfolgt, dann oft zu drastisch. Mit einer Kündigung zu reagieren, führt schnell zu Komplikationen. Sie sollte deshalb nur das letzte Mittel sein und bedarf guter Vorbereitung.

Es gilt, Leistungsmängel früh zu erkennen – und den Grund herauszuarbeiten. Dann weiß man auch, ob das Problem sich durch direkte Ansprache, eine Versetzung oder andere Mittel in den Griff bekommen lässt oder ob es sich wirklich um einen hoffnungslosen Fall handelt.

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