Weiterbildungskultur: Besser früh damit anfangen
Ohne lernende Mitarbeiter kein lernendes Unternehmen. Effiziente Weiterbildung lässt sich jedoch nicht einfach top-down anordnen. Eine echte Weiterbildungskultur muss wachsen.
Wachstumsziel Weiterbildungskultur
Kleinere Unternehmen haben selten ein entwickeltes Weiterbildungswesen mit festem Budget, festen Partnern und einem Konzept zur Personalentwicklung. Wenn, dann werden Mitarbeiter ad hoc weitergebildet, weil ein bestimmtes Know-how plötzlich von Interesse ist.
Dagegen haben große Unternehmen heute durchweg Weiterbildungskonzepte. Und sie haben eine Personalabteilung, in der sich Mitarbeiter eigens um dieses Thema kümmern, genau wie um andere Fragen der Personalentwicklung.
Wenn Ihr Start-up auf Wachstumskurs ist, wird Personalentwicklung irgendwann zum Thema. Weiterbildungskultur ist ein wichtiger Aspekt davon. Es macht Sinn, dem Thema früh einige Gedanken zu widmen. Wie soll bei Ihnen im Haus mit der Weiterbildung umgegangen werden?
Weiterbildungskultur ist mehr als „Dann machen wir halt mal ein Seminar“. Sie ist vielmehr eine Einstellung – auf der Seite des Unternehmens und der Mitarbeiter. Diese Einstellung muss wachsen.
Ausgangspunkt: Personalentwicklung
Weiterbildungskultur bemisst sich nicht danach, wie häufig Mitarbeiter zu Seminaren und Weiterbildungen geschickt werden. Entscheidend ist schon eher die Frage, ob sie anschließend das erworbene Wissen im Unternehmen auch einsetzen können.
Zur Weiterbildungskultur gehört, für jeden Mitarbeiter einen zwischen ihm und seinen Vorgesetzten abgestimmten, ungefähren Plan zur persönliche Entwicklung zu haben. Dafür muss zunächst klar sein, welche Fähigkeiten der Betreffende bereits hat. Und wo es hingehen soll. Weiß der Mitarbeiter, wo er in seiner weiteren Entwicklung hinmöchte? Erarbeitet jemand mit ihm mögliche Entwicklungsschritte? Nur wenige Mitarbeiter haben selbst eine klare Route vor Augen. (Manche wollen sich vielleicht gar nicht groß weiterentwickeln) Und welches zusätzliche Know-how würde dem Unternehmen besonders nützen? Das ist natürlich auch ein zentraler Punkt.
Aus solchen Fragen ergibt sich dann die Möglichkeit, Weiterbildung systematisch einzusetzen.
Zwei wichtige Aspekte von Weiterbildungskultur
- Zu Weiterbildungskultur gehört, dass die Weiterbildung individuell ausgerichtet wird. Ein 60jähriger Mitarbeiter hat andere Vorstellungen und einen anderen Bedarf bezüglich Weiterbildung als ein 25jähriger. Das bedeutet, dass man vom Mitarbeiter ausgehend passende Maßnahmen aussucht. In der Praxis gehen Personalabteilung oder Geschäftsführung nur zu oft den umgekehrten Weg. Sie lassen von einem Trainer, einem Seminarthema oder einer Lernplattform-Technologie überzeugen. Und dann werden die Teilnehmer bestimmt.
- Das Aufgabenfeld sollte mit neu erworbenen Kenntnissen wachsen. Geschieht dies nicht, läuft die Weiterbildung ins Leere. Das ist frustrierend für den Mitarbeiter, der sich weitergebildet hat.
Aus Sicht des Unternehmens
Auf Unternehmensebene lässt sich einiges tun, damit sich die Einstellung „Ich hab zwar nicht frei, aber wenigstens nur Weiterbildung“ gar nicht erst ausbreitet.
Teil der Weiterbildungskultur ist es, dass man intern Weiterbildungsmaßnahmen systematisch nachbereitet. Am besten von jemand, der unternehmensweit dafür zuständig ist. Was hat die Maßnahme gebracht? Was hat sich, mit etwas zeitlichem Abstand betrachtet, dadurch im Arbeitsalltag des Mitarbeiters geändert? Und für die Abteilung? Wie zufrieden war der Mitarbeiter mit Inhalt und Durchführung? Bemerkt der Vorgesetzte einen Effekt? Wenn solche Fragen nicht gestellt und beantwortet werden, erfolgt das Lernen im Blindflug.
Ein weiteres Potenzial besteht darin, Weiterbildung zur Vernetzung im Unternehmen zu nutzen. Angenommen, mehrere Mitarbeiter lernen den Umgang mit einer bestimmten Software, pauken rechtliche Grundlagen oder üben Verkaufsgespräche. Dann liegt es nahe, dass sie während der Maßnahme und hinterher sich untereinander austauschen, um Fragen zu beantworten und sich gegenseitig Support oder Tipps zu geben.
Solche Mikronetzwerke können viel für das interne Wissensmanagement bewirken. Sie dürfen aber nicht zu reinen Kaffeekränzchen und Plauderrunden werden. Auch das ist eine Aufgabe für die Personalentwicklung.
Lernunterstützung tut not
Wie die Personalentwicklung insgesamt lebt auch die Weiterbildungskultur davon, dass sie im Unternehmensalltag ernst genommen wird. Schlecht ist es, wenn sie nur im Rahmen von kurzlebigem Aktivismus angeschoben und dann vergessen wird.
Eine gute Sitte ist es, wenn der Team-, Gruppen- oder Abteilungsleiter bei Weiterbildungen nachhakt. Wie viel lernt der Betreffende? Macht die Sache Spaß oder ist sie dröge, vielleicht auch schwierig? Bekommt er Arbeit, Lernen, Familie und Freizeit unter einen Hut?
Solches Interesse signalisiert, dass die Weiterbildung keine Pflichtübung ist, sondern intern ernst genommen wird. Lerneifer wird bemerkt und anerkannt, das motiviert. Gute Führungskräfte fungieren auch in dieser Hinsicht als Coach.
Wer trägt die Kosten?
Eine ganz andere Frage ist, wer die Kosten der Weiterbildung übernimmt. Unterm Strich muss sich natürlich ein Mehrwert für das Unternehmen ergeben, wenn es die Weiterbildung des Mitarbeiters zum Teil oder sogar ganz bezahlt.
Bei besonders kostspieligen Fortbildungsmaßnahmen macht es Sinn, über eine Bindungs- und Rückzahlungsvereinbarung nachzudenken. Diese besagt in etwa: Wenn der Arbeitnehmer sofort kündigt, sobald er die auf Arbeitgeberkosten erworbene Zusatzqualifikation in der Tasche hat, dann muss er einen großen Teil des Geldes zurückzahlen. Je länger er dem Unternehmen treu bleibt, desto geringer wird der rückzahlbare Kostenanteil. Nach einiger Zeit – etwa nach drei oder fünf Jahren – kann er ohne Sanktion kündigen. Solche Klauseln sind arbeitsrechtlich nicht ohne Finesse und können leicht fehlerhaft geraten. Dann sind sie unwirksam.
Übrigens sind die Kosten für Fortbildungsmaßnahmen, die „ganz überwiegend im betrieblichen Interesse“ durchgeführt werden, sowohl steuer- als auch sozialversicherungsfrei.
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