„Ich will ja nur, dass Ihr glücklich seid …“

Ist die Stimmungslage stimmig?

Zufriedene und engagierte Mitarbeiter sind nicht nur aus Befindlichkeitsgründen wichtig. Obwohl es sicher mehr Spaß macht, wenn Sie morgens im Büro nicht Gleichgültigkeit oder gar miese Stimmung empfangen. So etwas kostet außerdem Rendite, zumindest indirekt. Die Produktivität sinkt: Gleichgültige, unzufriedene, gestresste und frustrierte Leute bekommen naturgemäß weniger gebacken.

Der Erfolg der eigenen Arbeit wird dann zweitrangig. Ideen gehen verloren, weil ja sowieso keiner zuhört. Die besseren Leute wandern ab. Der Recruitment-Effekt, dass gute Mitarbeiter über ihr persönliches Netzwerk andere gute Leute heranholen, fällt flach.

Übrig bleiben im Extremfall diejenigen, die sich keinen Jobwechsel zutrauen. Und die sind auch noch besonders häufig krank. Soweit soll es natürlich nicht kommen. Aber …

Wann sind die Leute zufrieden?

Mitarbeiter sind zufrieden, wenn sie erstens gut verdienen, also besser als der Kumpel, Schwager Studienkollege, und das Gesamtpaket samt Zusatzleistungen stimmt. Zweitens wenn sie sehen, dass Wege offenstehen: Aufstiegschancen, neue Qualifikationen und spannende Aufgaben. Drittens muss der Job sich mit dem Privatleben vereinbaren lassen.

Das sind die harten, vergleichbaren Faktoren: Gehalt, Karriereperspektive, Work-Life-Balance, auch wenn unterschiedliche Menschen sie natürlich unterschiedlich gewichten. (Manche wollen zum Beispiel gar nicht beruflich aufsteigen.)

Daneben gibt es aber auch weiche Faktoren. Die können selbst dann die Stimmung vermiesen, wenn Geld und Karriereaussichten passen. Und sie können umgekehrt gute Leute halten, obwohl die Konkurrenz lockt.

Die Erfahrung, als Mitarbeiter und Mensch wahr- und ernst genommen zu werden, macht zufrieden.

Das äußert sich vor allem in expliziter Anerkennung für gute Leistungen. (Der Fachbegriff lautet „Lob“.) Wer nach der Devise „nicht gemeckert ist genug gelobt“ führt, geht mit einer der wichtigsten Unternehmensressourcen fahrlässig um.

Wenn Lob nicht angebracht ist, gehört zur fälligen Kritik immer die klare Information, was der oder die Kritisierte konkret anders machen muss.

Vorgesetzte müssen mit ihren Leuten außerdem regelmäßig über Dinge wie persönliche Situation und Perspektiven reden. Hat der im letzten Jahr eingestellte Marketing-Mann das Gefühl, persönlich voranzukommen? Wie bekommt die Entwicklerin ihr Kind betreut, das so oft krank ist? Wie kann die Firma den oder die Betreffende flexibel unterstützen? Zuhören und Kümmern - das zeigt, dass Ihnen die Entwicklung Ihrer Leute am Herzen liegt. Angestellte, die merken, dass sie und ihre Anliegen vom Arbeitgeber ernst genommen werden, entwickeln Loyalität.

In der Arbeit Bestätigung zu finden, macht zufrieden.

Dazu gehört das Gefühl, dass man etwas tut, was man gut kann. Außerdem müssen die Erwartungen an die eigene Arbeit klar definiert und realistisch sein. Ein besonderer Stressfaktor sind übrigens unklare oder sich überkreuzende Hierarchien. (Die gibt es besonders oft bei jungen, wachsenden Unternehmen.)

Wichtig ist auch das Gefühl, das eigene Arbeitsfeld in einem ausreichenden Maß selbst regeln zu können. Was ausreichend ist, hängt vom Typus ab – manche brauchen Unabhängigkeit, andere arbeiten lieber nach Vorgabe. Aber selbst dann gilt: Übertriebenes Mikromanagement durch Kontroll-Freaks entmündigt und frustriert.

Großen Einfluss haben die Ausstattung und Prozesse. Wer seinen Job nicht ordentlich machen kann, weil Arbeitsmittel fehlen oder der Betrieb schlecht organisiert ist, erlebt ganz schnell Motivationseinbrüche. Außerdem erhält er damit eine bequeme Erklärung dafür, warum es mit der eigenen Leistung hapert.

Ein funktionierendes Umfeld macht zufrieden.

Das fängt mit der Atmosphäre unter den Kollegen an: Fortwährendes Meckern und latentes Dauer-Mobbing färben ab, respektvolles und freundlicher Umgang aber auch. Deshalb müssen Sie auf Mobber – die es immer geben wird – rasch und entschieden reagieren. Das ist aber nur die eine Seite. Denn auch der eigene Führungsstil prägt nach unten.

Dass Unternehmensziele und –werte nur dazu da sind, um auf Hochglanzpapier gedruckt und dann niemals gelesen zu werden, ist zwar verbreitete Praxis, aber auch schade. Erst wenn man bei ihrer Festlegung weniger an die Außendarstellung und mehr an die interne Realität denkt, entfalten sie wirklich Kraft. Das Kriterium dafür ist: Kann jeder Mitarbeiter sich im Alltag darauf berufen?

Das öffentliche Image des Unternehmens wirkt sich darauf aus, wie viel Prestige der Arbeitsplatz den Mitarbeitern bringt. Und Prestige ist wichtig fürs Befinden. (Sonst gäbe es nur Nutzfahrzeuge, und keine teuren Armbanduhren.)

Fazit

Manche Leute kann man nicht zufriedenstellen. Und nicht jedes Gezicke unter Kollegen ist eine Unternehmenskrise. Aber Mitarbeiterzufriedenheit ist kein Chichi-Thema, sondern entscheidend für den Erfolg.

Das Unternehmen so hinzubekommen, dass die Mitarbeiter sich damit identifizieren, kostet Sie als Chef eine Menge an Arbeit, Zeit und seelischer Energie. Doch es bringt Erfolg: als Karma und in harten Zahlen. So erhalten Sie Mitarbeiter, die zum Unternehmen stehen und auch in schwierigen Phasen mitziehen.

Zum Schluss noch eine kleine Checkliste zur Zufriedenheit Ihrer Mitarbeiter. Es gibt keine Punkte für Ihre Antworten, die Fragen sind zur Anregung gedacht. Unsere eigene Anregung waren die Fragen des Gallup Institute für seinen bekannten „Engagement Index“ von Angestellten.

• Welche Ihrer Leute erledigen in großem Umfang Arbeiten, die nicht zu Neigung und Talent passen?
• Wer weiß möglicherweise nicht, was von ihm erwartet wird und von wem er Anweisungen bekommt? (Suboptimale Mitarbeiterführung sorgt für Unzufriedenheit.)
• Bei wem gibt es häufig Probleme mit Abläufen, Material etc., so dass es zu Verzögerungen, Ausfällen, Frust kommt? (Auch Mängel in der Unternehmensorganisation sind Zufriedenheitskiller.)
• Wen haben Sie in der letzten Woche alles ausdrücklich gelobt?
• Mit wem haben Sie im letzten Monat über seine Entwicklung gesprochen?
• Wer hat Ihnen Meinungen und Ideen zu beruflichen Dingen erzählt, und Sie haben zugehört?
• Gibt es bei Ihnen Ziele oder Leitlinien, die allen bewusst sind? Identifizieren Ihre Leute sich damit?
• Wo gibt es zwischenmenschliche Reibungen im Unternehmen?
• Von wie vielen Ihrer Mitarbeiter wissen Sie, wo diese persönlich hinwollen und was ihre Ziele sind?