Mitarbeitergespräche - Lob und Kritik

Als Chef sollten Sie regelmäßig Einzelgespräche mit Ihren Mitarbeitern suchen. Ein gemeinsamer Stand ist Voraussetzung, Lob und Anerkennung sind wichtig. Eine Kür und Vergnügen, wenn die Ergebnisse stimmen. Unangenehm wird's, wenn etwas nicht passt, dann ist Ihre Kritik gefragt. Am besten souverän und konstruktiv. Leider oft gar nicht so einfach. Deshalb hier ein paar Regeln für gute Kritikgespräche.

Zum Chef-Sein gehört, dass immer wieder mal ein Gespräch über das Verhalten eines Mitarbeiters ansteht. Das kann dann auch schnell mal kritisch und unangenehm werden und macht dann wenig Spaß. Aber so etwas gehört nun einmal dazu.

Man kann ja nicht immer gleich mit einer Abmahnung anfangen. (Manchmal allerdings sollte man gleich damit anfangen, der Rechtsfolgen wegen. Mehr dazu im Beitrag über Mittel zur Gegenwehr.)

Kritik anbringen

Wenn Chef-Ratgeber zum Abschnitt über Mitarbeiter- und Kritikgespräche kommen, werden sie gern zur Charakterschule. Da wird dann aufgezählt, wie souverän, konstruktiv, empathisch und bestimmt, dabei locker, aber von natürlicher Autorität so ein Chef sein muss. Wirklich weiter bringt einen das nicht. Sie sind, wer Sie sind. Und ein paar Dinge über Gesprächsführung haben Sie garantiert gelernt auf Ihrem Weg.

Trotzdem: Weil am Ende mehr dabei herauskommen soll als viele Worte, beleidigte Mienen und neuer Stoff für den Flurfunk, hier ein paar praktische Grundregeln fürs solche Gespräche:

• Wenig bewerten, mehr schildern. Weniger Ausrufezeichen, mehr Fragezeichen. Mehr erste, weniger zweite Person. Nicht: „Das Backup zu vergessen war völlig inkompetent“, sondern: „Weil das Backup vergessen wurde, sind die Daten weg. Und jetzt auch der Kunde.“ Nicht: „Sie haben das Backup vergessen!“, sondern „Warum wurde das Backup vergessen?“ Nicht: „Sie haben das Backup zu erstellen“, sondern „Ich erwarte, dass Sie bei jedem Auftrag ein Backup erstellen.“

• Diskretion: Nicht vor den Kollegen des Mitarbeiters. Besser unter vier Augen, ggf. zusammen mit einem anderen Vorgesetzten. Und später nicht mit Dritten darüber sprechen.

• Vorher für sich zusammenfassen: Von wem ist das (Fehl-)Verhalten beobachtet worden, was sind die Belege? Welche Ursachen könnte es haben (Organisationsmängel, gesundheitliche Probleme, Arbeitsplatzgestaltung usw.)?

• Schlachtplan: Das Gespräch – wie jede Verhandlung – mit einem groben Plan im Kopf beginnen: Was soll sich genau ändern? Welche Art Verhalten darf nicht mehr/muss endlich gezeigt werden? Was ist das Gegenüber für ein Menschentyp, wie ist er ansprechbar?

• Konkretes Ziel: Ihr Maximal- und Minimal-Ergebnis im Gespräch wissen. Am Ende solltet eine konkrete Vereinbarung stehen. Etwa: Der Mitarbeiter sagt fest zu, dass er nicht mehr früher geht. Oder: Beide Seiten finden gemeinsam eine Lösung dafür, dass die Mitarbeiterin wegen der ungünstigen Kita-Zeiten laufend zu spät kommt. Dabei gilt: Nur konkret ist verbindlich.

• Eigene Temperatur checken: Sich nicht aufregen (lassen). Wenn doch, das Gespräch beenden. Fall es persönlich wird, ist Ihre Autorität gefährdet.

• Keinerlei Einsicht? Dann ist das so. Der Mitarbeiter ist ein erwachsener Mensch. Vielleicht passt er einfach nicht ins Team. Vielleicht ist auch die Zeit für eine Abmahnung reif.

Das Ergebnis

Ein positives Ergebnis haben Sie dann, wenn ein Ende des Problems in Sicht ist. Bei klarem Fehlverhalten des Mitarbeiters ist seine Zusage, es abzustellen, ein wichtiges Gesprächsziel. Wenn das Problem dagegen in den Umständen begründet liegt (die unpassenden Öffnungszeiten der Kita z. B.), dann muss dafür eine Lösung her. Wichtig ist, dass am Ende etwas Greifbares herauskommt.

Muss ein Betriebsrat dabei sein?

Einen Anspruch darauf, dass ein Betriebsratsmitglied bei dem Gespräch dabei ist, hat der Mitarbeiter nur dann, wenn dabei seine Leistung beurteilt wird oder wenn „die Erörterung der Möglichkeiten der Weiterentwicklung im Betrieb“ Thema ist.

Das steht in § 82 Abs. 2 S. 1 BetrVG. Bei einem reinen Kritikgespräch muss dagegen niemand vom Betriebsrat dabei sein. Letztlich ist das immer eine Frage des Einzelfalls – und der Pragmatik.

Fehlerkultur ist Betriebskultur

Einzelgespräche zwischen Chef und Mitarbeiter prägen die Unternehmenskultur ganz besonders. Übrigens auch die mit positiven Anlässen – deshalb sollten die mindestens ebenso häufig vorkommen.

Aber zurück zur Kritik: Im Idealfall ist es so, dass der Mitarbeiter von selbst zu Ihnen kommt, wenn er Mist gebaut hat. Das ist ein Zeichen dafür, dass er sich mit seiner Aufgabe identifiziert. Und es gibt Ihnen automatisch einen sehr viel besseren Einstieg. Dann ist es leicht, sich gemeinsam zu fragen, wie man so etwas in Zukunft verhindert. Dabei kann man dann auch die die Kollegen einbeziehen, die in der Regel schon vor Ihnen von dem Missgeschick wissen. So kann man die Fehlerentstehung und mögliche Lösungen intern zum Thema machen: der erste Schritt zur Fehlerprävention und zum Fehlermanagement im Unternehmen.

Denn die Art und Weise, wie im Unternehmen mit Fehlern umgegangen wird, ist ein wichtiger Teil der Unternehmenskultur. Und die ist ganz entscheidend dafür, wie gut der Laden läuft. Im Idealfall findet man die goldene Mitte: Niemand wird der Kopf abgerissen, aber echte Fehler werden auch nicht ignoriert oder weggelächelt.

Übrigens sind dabei die direkten Kollegen die besten Verbündeten. Wenn die den notorischen Zuspätkommer, heimlichen Raucher oder Kundenverschrecker ansprechen, ist das fast schon perfekt. Jedenfalls dann, wenn er merkt, dass er mit seiner Einstellung allein dasteht.