Wie viel dürfen Ihre Mitarbeiter entscheiden?

Zu einer positiven Unternehmenskultur gehört es, dass Mitarbeiter Verantwortung übernehmen und dabei die Regeln einhalten.

Wenn ein Unternehmen sich nicht bewusst mit solchen Fragen befasst, bildet sich eine unbewusste Entscheidungskultur heraus. Zum Beispiel: Die Mitarbeiter überschreiten ständig ihre Entscheidungsspielräume, weil der Chef zu führungsschwach ist, um das zu sanktionieren. Oder aber: Sie entscheiden nichts mehr selbst, weil der Chef als Choleriker gefürchtet ist, oder sich selbst als unfehlbaren Macher sieht, der alles persönlich entscheidet.

Typische Beispiele für Fehlentwicklungen

Wenn Mitarbeiter ihre Grenzen überschreiten, kann das so aussehen:

• Sie treten eigenmächtig gegenüber Kunden, Geschäftspartnern oder anderen Außenstehenden auf. („Ich habe der Kundin das jetzt schon versprochen, da müssen wir liefern.“)
• Sie schieben Projekte an, ohne sich abzustimmen („Wir brauchen wirklich eine App für die Kunden, ich habe mich letzten Dienstag schon mal mit der Entwicklung und dem Vertrieb zusammengesetzt, um das zu planen.“).
• Es entwickeln sich ungeplante, informelle Hierarchien. („Ich habe den anderen gesagt, dass wir so etwas nicht mehr annehmen.“)

Umgekehrt gibt es genau so typische Beispiele dafür, wie Mitarbeiter sich aus der Verantwortung stehlen:

• Jede Nachricht geht in Kopie an jeden auch nur entfernt Beteiligten, der komplette Vorlauf wird mitgeschickt. So etwas liest zwar keiner, aber es kann auch niemand sagen, er habe nichts gewusst. Am Ende ist die Zuständigkeit ist so breit gestreut, dass keiner mehr zuständig ist.
• Man fragt während der Erledigung von Routineaufgaben bei jeder Kleinigkeit nach. Dann wird man zwar selbst nicht fertig und hält die Anderen von der Arbeit ab, aber man ist eben auch nie Schuld. Eine Variante davon: Man besteht auf Dokumentation bzw. dokumentiert selbst jeden kleinen Schritt, auch dort, wo es keinen Sinn macht.
• Gegenüber Kunden und Außenstehenden spricht man ausdrücklich nicht für das Unternehmen. („Dazu kann ich nichts sagen.“ oder „Wir entscheiden ja nicht über die Regeln, wir müssen uns halt daran halten.“)
• Man sorgt strategisch dafür, immer dann Kollegen einzubinden, wenn man einen Prügelknaben oder Prellbock braucht. („Also ich hatte die Kollegen so verstanden, dass die es vorher mit der Geschäftsleitung absprechen.“)

Klare Strukturen

Solche Muster lassen sich durch echte Führung verhindern – und durch klare Abläufe im Unternehmen. Solange die gesamte Start-up-Mannschaft noch an einen Tisch passt, sind die Hierarchien in der Regel flach und die Abläufe informell. Wenn die Mitarbeiterzahl größer wird, ist es Zeit, Strukturen zu schaffen: Dann muss klar sein, wer wen informieren muss und wer welche Entscheidungskompetenz hat.

Wer bestimmt über einen Rabatt von fünf Prozent, der Vertriebsmann im Außendienst, sein Teamleiter oder womöglich der Chef selbst? Erst, wenn die Unternehmensleitung dafür den Rahmen gesetzt hat, entsteht für den einzelnen Mitarbeiter ein Spielraum, in dem er sich bewegen kann.

Dazu gehört, dass es für die interne Abstimmung und Entscheidungsfindung funktionierende Instrumente geben muss: etablierte Entscheidungswege, die alle kennen und nutzen, ob das nun die traditionelle Team-Sitzung ist, ein Slack-Workspace oder ein anderer Weg.

Eine Frage des Personalmanagements

Führungsstärke besteht auch darin, Leute gemäß ihren Fähigkeiten einzusetzen. Ein Mitarbeiter, der viel Ehrgeiz hat, aber Schwierigkeiten mit dem Einhalten von Grenzen, braucht eine Aufgabe, die ihn fordert, bei der er mit seinen Entscheidungen jedoch wenig Schaden anrichten kann. Für ihn kommt also eher eine Entwicklungsaufgabe in Frage als Marketing oder Personalwesen. Ein anderer, der Angst vor Verantwortung hat, braucht klar definierte Aufgaben, bei denen er nur zwischen „ja“ und „nein“ wählen kann.

Die eigene Führungskultur

Und schließlich müssen Entscheidungskultur und Verantwortung vorgelebt werden. Das ist ein ganz entscheidender Punkt und beginnt beim Chef selbst.

• Wer seine Mitarbeiter vor Dritten zusammenfaltet, oder die Verantwortung für eigene Fehler nach unten abschiebt, liefert den Betreffenden ein großartiges Alibi, keine eigene Verantwortung mehr zu übernehmen.
• Falsche Entscheidungen sollten in erster Linie als ein Anlass gesehen werden, um über Fehler- und Verbesserungspotenziale nachzudenken. Erst ein tendenziell wertungsfreier, objektiver Umgang mit Fehlern macht es möglich, eine Fehlerkultur im Unternehmen zu etablieren. Das Ziel ist dann nicht so sehr, dass ein bestimmter Fehler sich nie mehr wiederholt, als dafür zu sorgen, dass ein Team besser werden kann.
• Wenn man merkt, dass Mitarbeiter häufig Entscheidungskompetenzen überschreiten oder umgekehrt aus der Verantwortung flüchten, läuft nicht nur individuell etwas schief. Dann muss sich generell etwas ändern.

Risiko und Verantwortung

Eine Unternehmenskultur, die sinnvolle Entscheidungsabläufe und Spielräume schafft, sorgt auch für einen geordneten Umgang mit Risiken. Falls ein Mitarbeiter Bedenken hat, ob eine mögliche Lösung in jeder Hinsicht sauber ist, wird er in einem gut geführten Unternehmen nicht versuchen, diesen Aspekt heimlich durchzumogeln, oder das Risiko auf andere abzuwälzen. Er wird vielmehr den Vorschlag zur Diskussion stellen, und erst dann eine Lösung umsetzen, wenn eine transparente Entscheidung gefallen ist.

Dieser Aspekt ist wiederum für den Chef persönlich wichtig. Anders als seine Arbeitnehmer haftet der Geschäftsführer oder Vorstand einer Kapitalgesellschaft recht umfassend. Beispielsweise auch dann, wenn er von einer folgenreichen, falschen Entscheidung hätte wissen müssen, oder wenn er versäumt hat, funktionierende Entscheidungsabläufe zu etablieren. Für eine gute Entscheidungskultur zu sorgen, ist aus Sicht der Geschäftsführung immer auch Selbstschutz.