01 Apr 2019

Virtuelle Teams führen

Es ist längst Normalität, dass Mitarbeiter von unterschiedlichen Orten und selbst Zeitzonen aus aufgaben- und projektbezogen zusammenarbeiten. Für Führungskräfte bringen solche virtuellen Teams jedoch besondere Herausforderungen – zusätzlich zu allen anderen Stolpersteinen, die bereits zur normalen Teamarbeit dazugehören.

Rein elektronische Zusammenarbeit

Ein Grundproblem liegt auf der Hand, und trotzdem wird es häufig unterschätzt: In vielen Fällen kennen sich die Teammitglieder nur aus Video- oder Telefonkonferenzen und kommunizieren ansonsten per E-Mail, Chat oder über eine Projektplattform wie Slack.

Was fehlt, ist der direkte Kontakt – face to face. Vielleicht sind sie zudem noch zu verschiedenen Zeiten aktiv und sprechen nicht in ihrer Muttersprache miteinander. Das alles muss sich nicht negativ auf die Arbeitsergebnisse niederschlagen. Aber es macht durchaus einen Unterschied für die Team-Atmosphäre. Und es kann auf verschiedene Arten zum Problem werden.

Rein digital kommunizieren, trotzdem persönlich zusammenwachsen?

„Real-Life- Kollegen begegnen sich regelmäßig persönlich und auch außerhalb von reinen Arbeitssituationen. Sie plaudern, zerbrechen sich den Kopf, streiten, hauen Büroutensilien auf den Tisch, führen Smalltalk in der Teeküche und gehen in der Mittagspause vielleicht gemeinsam zum Vietnamesen. Wenn sie kommunizieren, spielen Gestik, Mimik, und Stimmlage eine wichtige Rolle. 

Das alles fehlt im virtuellen Team – und damit auch ein wichtiger Wachstumsfaktor für Vertrauen, Teamgefühl und die persönliche Beziehung zwischen den Mitgliedern. Natürlich bedeutet digital nicht notwendigerweise unpersönlich. Doch Zwischentöne und ein Gefühl von Verbundenheit muss man sich bei elektronischer Kommunikation viel mühevoller erarbeiten. Und es kann leicht schiefgehen.

Konflikte erkennen, bevor sie eskalieren

Das gilt ganz besonders, wenn die Mitglieder des virtuellen Teams aus unterschiedlichen Kulturen, Generationen oder Milieus stammen, mit entsprechend unterschiedlicher Art des Umgangs.

Was der eine als freundliches Interesse empfindet, ist für ein anderes Team-Mitglied unprofessionell oder grenzüberschreitend. Skepsis, Kritik, Aufforderungen, selbst Lob und Zustimmung kommen womöglich gar nicht oder mit verdrehter Aussage beim Empfänger an, weil der mit anders geprägten Erwartungen operiert.

Wenn es schlecht läuft, sind Missverständnisse vorprogrammiert. Konflikte entwickeln sich unbemerkt – bis es plötzlich knallt. Um dem vorzubauen, ist Fingerspitzengefühl gefordert. Die Leiterin oder der Leiter eines virtuellen Teams muss engen Kontakt zu den Beteiligten halten, ansprechbar sein und Gespür für Stimmungen entwickeln. Kommen bei Telefonkonferenzen alle ausreichend zu Wort? Trägt ein Teammitglied zunehmend weniger an Ideen und Feedback bei? Wird der Ton in einem bestimmten Forum gereizter? Dreht sich die Diskussion zu einer Fachfrage so lange im Kreis, weil sich dahinter Animositäten verbergen?

Falls organisatorisch und von den Kosten her möglich, sind Präsenztreffen ein guter Weg zur Abhilfe. Wir Menschen sind nun einmal Kreaturen der physikalischen Welt. Im direkten Kontakt funktionieren unsere Teams am besten.

Virtuelle Teams benötigen reale Strukturen

Für die virtuelle Zusammenarbeit braucht es geeignete und fest eingehaltene Arbeitsstrukturen. Man kann nicht eben mal von Schreibtisch zu Schreibtisch nachfragen, ob man jetzt die richtige Fassung der Excel-Datei hat, oder ob in der letzten Rundmail etwas Wichtiges stand. Wenn man der Teamkollegin noch eine Rückmeldung schuldet, wird man nicht automatisch daran erinnert, weil man ihr morgens im Aufzug begegnet.

In einem Team, das direkt miteinander zu tun hat, bilden sich Regeln und Arbeitsstrukturen oft von selbst heraus. Virtuelle Teams haben diese Möglichkeit nicht. Ihre Arbeitsstrukturen müssen deshalb stärker vorgegeben, formal festgelegt und bei Bedarf durchgesetzt werden. Wichtig sind beispielsweise klare, relativ detaillierte Roadmaps, Agendas oder Fahrpläne mit Zwischenzielen und Deadlines für die einzelnen Beteiligten nötig. Zwischenstände müssen erfasst und kommuniziert werden.

Die Gefahr, dass Dinge liegenbleiben, ist sonst groß. Allen muss klar sein, welche Kommunikationswege genutzt werden und zu welchen Zeiten, wer Zugriff auf welche Daten und Dokumente hat und bis wann wer welche Aufgabe erledigt haben wird. Wenn das organisatorische Gerüst steht, stellt sich schnell heraus, dass beim einen Team-Mitglied der Zugriff auf die Cloud nicht richtig funktioniert oder beim anderen die Software immer wieder hängen bleibt, auch ohne dass man ihr Fluchen aus dem Büro nebenan mitbekommt.

Kommunikation: Nicht zu wenig, nicht zu viel, nicht in Grüppchen, aber auch nicht immer an alle

Die Kommunikation für alle transparent und nachvollziehbar zu halten, ist eine besondere Herausforderung in einem virtuellen Team. Gerade das muss jedoch funktionieren. Sonst besteht die Gefahr, dass der Austausch zerfasert, bis keiner mehr weiß, wer was wann mit wem besprochen hat. Das Gegenteil ist jedoch genauso gefährlich: Wenn jede Bagatelle konsequent an alle verschickt wird, beschäftigt sich das Team irgendwann nur noch damit, sich durch Nachrichten, Updates und Antworten zu wühlen, die für kaum jemand von Belang sind.

Dagegen helfen professionelle Projekttools, Gruppen-Kanäle oder –Foren, interne Archive und vor allem die notwendige Kommunikationsdisziplin. Grundsatz sollte sein: „Nur Relevantes, aber alles Relevante, und so, dass es später nachvollziehbar bleibt.“

Dazu gehört auch, private Kommunikation und projektbezogene Nachrichten strikt auseinander zu halten. Das bedeutet nicht, dass Privates verboten sein sollte, im Gegenteil. Es darf die arbeitsbezogene Kommunikation aber nicht überlagern.

Die Führung virtueller Teams verlangt andere Fähigkeiten

In einem virtuellen Team ist die Führungsposition des Teamleiters nicht mehr so klar ausgestaltet wie in einem normalen Team. Direkte Kontrolle funktioniert nicht im gleichen Maß wie offline. Die Teammitglieder sind ein gutes Stück weit ihre eigenen Herren, autoritäre Anweisungen viel schwerer durchzusetzen.

Stattdessen hat der Teamleiter häufig die Aufgabe des Moderators, der einzelne Mitglieder bei der Stange hält, Missverständnisse ausräumt die Schnittstelle bildet – und auf das große Ganze achtet. Das macht die Führungsaufgabe anspruchsvoller. Es kann aber auch besondere Potenziale freisetzen.

Lohn- und Gehaltsaspekte virtueller Teams

 

Natürlich macht es grundsätzlich für die Lohn- und Gehaltsabrechnung keinen Unterschied, ob ein Team im gleichen Büro zusammenarbeitet oder über mehrere Städte verteilt ist. Trotzdem gibt es einige Aspekte, die typischerweise zu virtuellen Teams gehören und sich auch auf die Abrechnung auswirken:

  • Arbeitszeiten: Was sagt der Arbeitsvertrag zu Mehrstunden bei Meetings außerhalb der normalen Arbeitszeiten (z. B. mitten in der Nacht, weil das Gegenüber an der US-Westküste sitzt)? Ist sichergestellt, dass Teammitglieder, die von zu Hause aus arbeiten, ihre Arbeitszeiten korrekt erfassen?
  • Auslagenersatz: Wenn ein von zu Hause mitarbeitendes Teammitglied für die Arbeit im virtuellen Team Software, Fachliteratur oder Material beschafft, welche Voraussetzungen gelten dann, damit es die als Auslagen ersetzt bekommt? Wie wird sichergestellt, dass hinterher keine Lohnsteuer anfällt?
  • Freelancer: Ist sichergestellt, dass ins Team eingebundene externe Freelancer bei einer späteren Betriebsprüfung durch die DRV nicht als scheinselbstständig gelten? Wäre womöglich ein Statusfeststellungsverfahren notwendig, um Sicherheit zu haben?
  • Prämien: Sind die Kriterien und die Berechnung klar geregelt, falls der Projekterfolg mit Prämien oder sonstigen Einmalzahlungen belohnt wird? Was passiert mit der Prämie, wenn ein Team-Mitglied krank wird?

Auch bei der Gehaltszahlung für das virtuelle Team kommt es auf Professionalität an. Ein Abrechnungsdienstleister wie Paychex sorgt dafür, dass der Team-Leader sich nicht auch noch über die Gehaltsabrechnung Gedanken machen muss.

Themen:

Führungsposition Entscheidungen

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