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Mitarbeiterleistungen beurteilen: Entscheidend ist, was hinten rauskommt

Leistungsbeurteilung und Zielvereinbarung

Einer der klassischen Grundsätze konventionellen Personalmanagements lautete: Regelmäßig einmal im Jahr oder Quartal muss eine Beurteilung des Mitarbeiters durch seinen Vorgesetzten erfolgen, diese wird dann in die Personalakte genommen. Wenn der nächsthöhere Vorgesetzte über Beförderungen, Versetzungen oder Gehaltserhöhungen zu entscheiden hat, bilden diese Beurteilungen eine wichtige Entscheidungsgrundlage.

Seit geraumer Zeit wird das flexibler gehandhabt. Es wird eher ein Gespräch geführt und eine Zielvereinbarung abgeschlossen mit dem Ziel, das Ganze objektiver zu gestalten, den Mitarbeiter mit einzubinden und zur Leistung anzuspornen. (Dazu gehören dann oft auch Prämien oder Boni.)

Außerdem gibt es nicht mehr nur die Abwärtsbeurteilung durch den Chef, der Betroffene kann per Selbstbeurteilung ebenfalls mitwirken, dazu vielleicht auch seine Kollegen und sogar Kunden oder Geschäftspartner (die sogenannte 360°-Beurteilung). Vorgesetzte werden umgekehrt per Aufwärtsbeurteilung durch ihr Team benotet. Alle Ergebnisse werden flexibel erfasst und in vergleich- und interpretierbarer Form archiviert.

Das Problem mit Leistungsbeurteilung und Zielvereinbarung

Gleichgeblieben ist bei alledem das Grundmotiv der Leistungsbeurteilung: Der Kontrollgedanke. Es gilt, die Leistung der Mitarbeiter zu erfassen und zu kontrollieren. Durchaus zum Zweck der Personalentwicklung, aber mit dem Anliegen, gute Leute wahrnehmen und Minderleister aussortieren zu können.

Objektiv soll die Beurteilung sein – aber genau hier liegt das Problem. Woran wird denn der Mitarbeiter gemessen? Wie werden die Ziele definiert? In der Regel soll er bestimmte Zahlen erreichen, einzeln oder im Kollektiv: Verkaufszahlen, Umsatz, Ergebnis, Konversionen. Dummerweise lassen sich Soft Skills, Erfahrung, Ideenreichtum, Kooperationsbereitschaft und viele andere Leistungsfaktoren so jedoch nicht messen. Deshalb bleiben sie unberücksichtigt.

Und auch die schicken Analyse- und Vergleichsfunktionen moderner HR-Tools haben ihre Schwächen. Die Werte sind häufig nicht wirklich vergleichbar, weil selbst zwei Teams selten gleiche Bedingungen vorfinden. Und was ist, wenn sich die Bedingungen mitten im Geschäftsjahr ändern? Eine Anpassung der Vorgaben an die veränderte Sachlage erfolgt selten bis nie.

Leistung entwickelt sich

Nicht, dass der Gedanke komplett falsch wäre: Mitarbeiter sollen natürlich etwas leisten, deshalb wurden sie eingestellt. Es ist aber produktiver, wenn man den Blickwinkel verschiebt – weg vom standardisierten Erfassen als eigenem Ziel, hin zur Förderung der individuellen Leistungsentwicklung. Zweck sollte die Entwicklung einer Unternehmenskultur sein, die gute Arbeit anerkennt und Leistung möglich macht.

Der weltweit aufgestellte Beratungs-Riese Accenture hat jährliche Leistungsbeurteilungen schon 2015 mit viel Tam-Tam abgeschafft. Und 2016 eine große Manager-Umfrage vorgestellt, wonach das performance management, der Umgang mit Leistung in Unternehmen, selbst schlechte Noten bekommt. 89 Prozent der Mitarbeiter denken demnach, dass sie mehr leisten würden, wenn sie anders beurteilt würden. Und 77 % der Manager glauben, dass die Instrumente der Leistungsbeurteilung und –förderung individueller sein müssten. Schließlich werden ja auch Arbeitnehmer und Arbeitsverhältnisse immer vielfältiger.

Was folgt?

Die konventionellen Methoden der Leistungsfeststellung stoßen an ihre Grenzen. Eigentlich eine gute Nachricht, wenn Ihr Unternehmen am Wachsen ist und die Personalentwicklung irgendwann einmal feste Formen und Instrumente bekommen muss. Denn daraus folgt, dass Sie viel Freiheit haben, wie Sie das performance management für Ihr Unternehmen strukturieren wollen. Das eine, wahre, richtige System gibt es schließlich ohnehin nicht.

Außerdem macht es Sinn, die Betonungen beim Thema Mitarbeiterleistung anders zu setzen. Weg vom Benotungsgedanken, hin zu (laufendem oder regelmäßigen) Coaching und Feedback. Formelle Prozeduren zur Bewertung der Mitarbeiterleistung verführen dazu, dass derjenige, der beurteilt wird, daraus ein Schaulaufen macht und der Beurteiler seine Position ausspielt.

So verliert das Ritual jedoch seinen Sinn für die Organisation als Ganzes. Wichtig ist dagegen, dass überall im Betrieb Rückmeldungen dazu erfolgen, wann die Zusammenarbeit gut läuft und wo es hapert, wo etwas verbessert werden muss und wer sich mehr oder anders einbringen könnte. Wichtiger ist, mit anderen Worten, dass überhaupt Feedbackkanäle existieren. Und zwar zwischen Vorgesetzen und Mitarbeiter, aber auch zwischen Kollegen untereinander. Rückmeldungen zur Leistung und systematische Leistungsverbesserung sollten Teil der Firmenkultur sein. Sie gehören nicht nur zum Personalmanagement, sondern eigentlich auch zum Fehlermanagement und zur Compliance.

Werte gemäß einheitlicher Bewertungsskalen zu analysieren und dann zu archivieren sollte jedenfalls kein Selbstzweck sein. Um es mit einem geflügelten Kanzlerwort zu sagen: Entscheidend ist, was hinten rauskommt.

Übrigens: Die „Beurteilungsgrundsätze“ im Unternehmen sind mitbestimmungspflichtig, wenn es einen Betriebsrat gibt.

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